Über gute Führung wird viel geschrieben. Über den Teil, der wehtut, eher selten. Dabei gehört er dazu: Nicht jede Besetzung passt. Wer eine Fehlbesetzung jahrelang aushält, hat sich damit auch entschieden, nur eben nicht bewusst.
Wer sich von Mitarbeitern trennen muss, ist mit seiner Führung nicht gescheitert. Oft ist die Trennung ihr letzter konsequenter Schritt. Davor stehen Klarheit, ein ehrliches Gespräch und eine echte Chance. Am Ende steht eine Entscheidung, und die triffst du.
Du kennst die Situation vermutlich. Eine Kollegin ist fachlich in Ordnung, sie kommt pünktlich, sie macht ihre Arbeit. Und trotzdem stimmt etwas nicht. Im Team wird es leiser, wenn sie dazukommt. Und du schiebst ein Gespräch vor dir her.
Ich habe selbst ein Team von 35 Mitarbeitern geführt und seitdem viele solcher Situationen begleitet. Eines sehe ich immer wieder: Nicht die Trennung ist das Problem, sondern die Zeit davor.
Nicht passen heißt nicht schlecht sein
Zuerst eine Unterscheidung, die Druck herausnimmt. Wenn jemand nicht in deine Praxis passt, heißt das nicht, dass die Person schlecht ist, sondern dass zwei Erwartungen nicht zusammenkommen. Dieselbe Therapeutin kann in der Praxis zwei Straßen weiter aufblühen.
Die Gründe liegen meistens an einer von drei Stellen. In der Person, etwa bei Verlässlichkeit oder im Umgang mit Patienten. In der Passung, wenn jemand frei arbeiten will und du eine Praxis mit klaren Abläufen führst. Oder in deiner Praxis selbst: Erwartungen, die nie ausgesprochen wurden, eine Einarbeitung, die nie stattfand. Der dritte Fall ist der unangenehmste, weil er auf dich zeigt.
Unbequem ist übrigens nicht dasselbe wie unpassend. Wer widerspricht und Abläufe hinterfragt, hält deine Praxis in Bewegung, siehe Schwierige Mitarbeiter bringen Pfeffer in die Bude. Der Unterschied liegt in der Richtung: Die Unbequeme will, dass es besser wird. Wer nicht mehr passt, hat innerlich aufgehört, das zu wollen. Dafür gibt es einen Namen.
Kurz erklärt: innere Kündigung
Von innerer Kündigung spricht man, wenn jemand formal weiterarbeitet, sich aber innerlich längst verabschiedet hat: Dienst nach Vorschrift, kein Widerspruch. Das ist ansteckend.
Was sich von Mitarbeitern trennen kostet, und was das Aushalten kostet
Der häufigste Grund, warum Inhaberinnen nicht handeln, ist nicht Feigheit. Es ist eine Rechnung. Wer sich heute trennt, weiß nicht, wann die Stelle wieder läuft:
Beispielrechnung: was der Wechsel auf einer therapeutischen Stelle kosteN kann
Beispielwerte aus meinen Finanzplänen, keine Branchennorm.
Kapazität im Kalender: 197 Arbeitstage nach Urlaub, Krankheit und Feiertagen, mal 6 Behandlungsstunden: 1.182 Stunden (30 Std.-Stelle)
Davon abrechenbar bei 85 Prozent Auslastung: rund 1.005 Stunden
Umsatz je Behandlungsstunde (Beispielwert): 90 Euro
Jahresumsatz dieser Stelle: rund 90.400 Euro
Umsatz je Monat: rund 7.500 Euro
Vakanz, also Zeit ohne Besetzung: 5 Monate
Einarbeitung, in der die Neue erst rund 35 Prozent trägt: 2 Monate
Umsatz, der dadurch fehlt: rund 47.500 Euro
Gesparte Personalkosten in den 5 leeren Monaten, samt Arbeitgeberanteil: rund 19.300 Euro
Ergebnis: rund 28.200 Euro weniger Gewinn. Ab dem ersten Arbeitstag der Neuen läuft das Gehalt wieder, die Leistung noch nicht voll. Danach rechne ich mit voller Leistung, manchmal dauert in Wirklichkeit der Aufbau länger.
Diese Rechnung hält viele davon ab, etwas zu ändern. Ich habe sie in Was passiert, wenn ein Physiotherapeut kündigt schon einmal aufgemacht, dort pauschal über sieben Monate. Viele ziehen daraus den falschen Schluss.
Die Frage ist nicht, ob du diese Rechnung bezahlst, sondern wann sie fällig wird und wer den Zeitpunkt bestimmt. Entscheidest du, zahlst du einmal, mit einer Suche, die du vorbereiten kannst. Sonst entscheidet irgendwann jemand anderes: die gute Kraft, die die Stimmung nicht mehr aushält. Dann läuft dieselbe Rechnung, dieselben rund 28.200 Euro, nur für die falsche Person. Und die Fehlbesetzung sitzt danach noch in deinem Team. Was sie über den Umsatz hinaus kostet, steht in Die Kosten einer Fehlbesetzung.
„Die Rechnung kommt so oder so. Die Frage ist nur, ob du den Termin bestimmst oder jemand anderes.“
Was vor jede Trennung gehört
Bevor du an eine Trennung denkst, schuldest du der Person eine faire Chance: Sie muss wissen, was konkret nicht passt und bis wann sich was ändern soll. Ein nie ausgesprochenes Gefühl ist keine Chance.
- Sag konkret, was nicht passt. Nicht „die Chemie stimmt nicht“, sondern beobachtbares Verhalten mit Situation und Datum. Drei Beispiele reichen.
- Setz einen Zeitraum. Acht bis zwölf Wochen. Kürzer wirkt wie eine Drohung, länger verläuft sich im Alltag.
- Halte fest, was ihr vereinbart habt. Eine halbe Seite, von beiden unterschrieben. Das ist ein Führungsinstrument und ersetzt keine Abmahnung. Die ist ein eigener, formaler Schritt.
- Führ das Zwischengespräch wirklich. Nach der Hälfte der Zeit, zwanzig Minuten. Ohne diesen Termin ist die Vereinbarung nur Papier.
- Entscheide am Ende des Zeitraums. Verlängern ohne neuen Grund ist nur eine verschobene Entscheidung.
Achtung: Klär die Rechtslage, bevor du den Termin machst
„Passt nicht“ ist kein Kündigungsgrund. Ob das Kündigungsschutzgesetz greift, hängt von zwei Fragen ab. Ist die Person länger als sechs Monate bei dir? Und beschäftigst du in der Regel mehr als zehn Arbeitnehmer? Teilzeitkräfte zählen dabei anteilig, Auszubildende gar nicht (§ 23 Kündigungsschutzgesetz). Trifft beides zu, braucht die Kündigung einen Grund in der Person, im Verhalten oder im Betrieb. Bei Verhalten steht meist eine Abmahnung davor. Unabhängig davon gilt ein eigener Schutz für Schwangere, Beschäftigte in Elternzeit und schwerbehinderte Menschen, bei Letzteren nach den ersten sechs Monaten: Dort braucht die Kündigung vorher die Zustimmung einer Behörde, in jeder Praxisgröße.
Und klar: Ich bin Berater, nicht Anwalt. Von mir kommt die unternehmerische und die Führungsseite. Kündigungsschutz, Abmahnung, Fristen und Aufhebungsvertrag gehören vor dem Gespräch in arbeitsrechtliche Hände.
Das Trennungsgespräch: klar, kurz, ohne Rechtfertigung
Das Trennungsgespräch selbst dauert keine halbe Stunde. Der schwerste Fehler darin ist der lange Anlauf. Wer erst über das Wetter und die gemeinsame Zeit spricht, macht es schlimmer. Sag den ersten Satz in den ersten dreißig Sekunden, und sag ihn als Entscheidung: „Ich habe entschieden, dass wir uns trennen.“ Kein Konjunktiv, kein „wir sollten vielleicht“.
Danach folgt der Grund, in ein bis zwei Sätzen, und dann keine Diskussion mehr darüber. Zu klären ist jetzt die Abwicklung: letzter Arbeitstag, Resturlaub, Übergabe der Patienten, Zeugnis, und was dem Team gesagt wird. Rechtfertige dich dabei nicht, das macht die Entscheidung verhandelbar.
Und zwei praktische Dinge: Leg das Gespräch nicht auf den Freitagnachmittag, sonst geht die Person damit ins Wochenende. Und führ es nicht zwischen zwei Behandlungen.
Aus der Beratungspraxis
Ein typischer Fall aus meiner Beratung: Eine Inhaberin hatte zwei Jahre mit einer Besetzung gehadert, die fachlich mitlief, aber im Team blockierte. Ein klares Gespräch gab es nie. Wir haben aufgeschrieben, was die Inhaberin erwartet, und daraus eine Vereinbarung über zehn Wochen gemacht. Nach dem Zwischengespräch kündigte die Mitarbeiterin selbst. Das Schlimmste, sagte die Inhaberin hinterher, seien nicht die zehn Wochen gewesen, sondern die zwei Jahre davor.
Was du deinem Team sagst, und was nicht
Die größte Sorge vor einer Trennung ist fast immer die Reaktion des Teams. Und die größte Überraschung danach ist, dass keine kommt. Dein Team sieht die Situation meist länger als du, weil es täglich mit der Kollegin arbeitet. Was Teams verunsichert, ist selten eine Trennung, sondern eine Führung, die sichtbar nicht handelt.
Informiere trotzdem zeitnah und sachlich: Die Kollegin verlässt die Praxis zum Datum X, die Patienten übernehmen Y und Z. Keine Gründe, keine Bewertung, auch nicht auf Nachfrage. Sprich vor dem Team nie schlecht über jemanden, der geht. Sonst weiß jeder, wie später über ihn selbst geredet wird.
Und stell dir die unbequeme Frage, ob die Ursache nicht bei dir lag. Waren die Erwartungen nie ausgesprochen, wiederholt sich derselbe Fall mit der nächsten Besetzung.
Entscheiden gehört zur Führung
Eine Praxis liefert dauerhaft gute Arbeit, wenn die Menschen darin zusammenpassen. Dafür zu sorgen ist deine Aufgabe, und sie ist mehr als Einstellen, Einarbeiten und Loben. Sich von Mitarbeitern trennen zu müssen ist der unangenehmste Teil davon. Er gehört trotzdem dazu. Und er wird nicht leichter, je länger du ihn vor dir herschiebst.
Häufige Fragen
Woran merke ich, dass es wirklich nicht passt und ich nicht nur schlecht gelaunt bin?
An der Dauer und an den Spuren. Schlechte Laune betrifft eine Woche. Eine Fehlbesetzung zieht sich über Monate und hinterlässt Spuren, die andere auch sehen: Termine, die anders vergeben werden. Übergaben, die niemand mehr macht. Kolleginnen, die dir das Thema von sich aus zutragen. Ein guter Test: Schreib drei konkrete Situationen mit Datum auf. Fallen dir keine ein, hast du ein Gefühl, aber noch keinen Fall. Wer sich von Mitarbeitern trennen will, sollte das nie aus einer Stimmung heraus tun, sondern aus einem Muster, das er belegen kann.
Muss ich vor einer Kündigung immer abmahnen?
Nicht immer, aber bei verhaltensbedingten Gründen in aller Regel. Die Abmahnung ist der Hinweis, dass ein Verhalten so nicht weitergeht, und sie muss das Verhalten konkret benennen. Bei Gründen, die in der Person liegen, und bei betriebsbedingten Gründen gilt das nicht. Dafür steht bei krankheitsbedingten Gründen etwas anderes davor, nämlich das betriebliche Eingliederungsmanagement, also ein Gesprächsangebot an die Mitarbeiterin, wenn sie in zwölf Monaten mehr als sechs Wochen krank war. Das gilt in jeder Praxisgröße. Ob dein Fall der eine oder der andere ist, entscheidet nicht dein Bauchgefühl, sondern eine arbeitsrechtliche Einschätzung, und die holst du vor dem Gespräch ein.
Ist ein Aufhebungsvertrag der elegantere Weg?
Oft ja, weil er Zeit spart und beiden Seiten einen Prozess vor dem Arbeitsgericht erspart. Er hat aber einen Haken, den viele erst hinterher erfahren: Wer an der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses mitwirkt, riskiert eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld, im Regelfall zwölf Wochen (§ 159 SGB III). Und ein Punkt, den viele Inhaberinnen nicht auf dem Schirm haben: Der Ausweg über eine ohnehin drohende Kündigung kann bei betriebs- und personenbedingten Gründen anerkannt werden, bei verhaltensbedingten Gründen gerade nicht. Und auch bei den ersten beiden nur, wenn die normale Kündigungsfrist eingehalten wird, die man beim Aufhebungsvertrag gern abkürzt. Entschieden wird das im Einzelfall von der Agentur für Arbeit. Kläre deshalb vorher, auf welchen Grund du dich überhaupt stützt.
Was sage ich Patienten, die nach der Therapeutin fragen?
Kurz, freundlich und ohne Details: Die Kollegin arbeitet nicht mehr in der Praxis, die Behandlung übernimmt ab jetzt Frau X, die Unterlagen sind übergeben. Patienten wollen meist gar keine Geschichte hören, sondern die Sicherheit, dass ihre Behandlung weiterläuft. Bereite diesen einen Satz mit deinem Team vor, dann antworten an der Rezeption alle gleich.
Rechtlicher Hinweis: Dieser Beitrag gibt meine Einschätzung als Wirtschaftsberater wieder, Stand 20.09.2026. Ich bin kein Rechtsanwalt und leiste keine Rechtsberatung im Einzelfall. Die Angaben zu Gesetzen, Fristen und Verfahren dienen der Orientierung, sie ersetzen keine arbeitsrechtliche Prüfung deines Falls und können sich durch Gesetzesänderungen und Rechtsprechung überholen. Triff keine Entscheidung mit rechtlicher Tragweite allein auf dieser Grundlage, sondern lass sie vorher anwaltlich prüfen.
Stehst du vor so einer Entscheidung und willst sie einmal in Ruhe durchsprechen?
In einem ersten unverbindlichen Gespräch schauen wir gemeinsam auf deine Situation und besprechen, wie und ob ich dir weiterhelfen kann. Ehrlich, konkret und ohne Verpflichtung.
Über den Autor
Ralf Jentzen, auf die Physiotherapiebranche spezialisierter Wirtschaftsberater, begleitet Praxen bei Bewertung, Nachfolge, Kauf und Verkauf. Er kennt beide Seiten des Verhandlungstisches und weiß, wie aus einer Bewertung ein echter Marktwert wird. Für ihn zählt nie die Zahl allein, sondern der Mensch dahinter. Weitere Schwerpunkte sind Inhouse-Kommunikationsseminare, Praxisoptimierung und Praxisstrategie.
Hinweis: Dieser Beitrag wurde von Ralf Jentzen entworfen, mit Unterstützung von Künstlicher Intelligenz überarbeitet und redaktionell durch Ralf Jentzen geprüft.
