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Es gibt Momente in der Beratung, die bleiben. Ich erinnere mich an eine Physiotherapeutin, die nach zwanzig Jahren ihre Praxis übergeben wollte. Auf dem Tisch lagen Bilanzen, eine Inventarliste, die BWA der letzten drei Jahre. Sie schaute mich an und sagte: „Aber das hier, das, was ich aufgebaut haben, mein Lebenswert, das steht doch in keiner Liste.“
Sie hatte recht. Aber nur zur Hälfte. Denn der Goodwill einer Praxis ist weit mehr als das, was man nicht greifen kann. Er ist eine konkrete betriebswirtschaftliche Größe, die sich berechnen lässt. In seinem Kern steckt die Ertragskraft der Praxis, messbar über die letzten drei Geschäftsjahre und fortschreibbar in die Zukunft. Und er wird getragen von genau den Faktoren, die diese Inhaberin meinte: Vertrauen, Teamstabilität, Ruf, ein gewachsener Patientenstamm.
Beides zusammen, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und die immateriellen Faktoren, die sie absichern, bildet den Goodwill. Und er macht in den meisten Fällen den größten Teil des Gesamtwertes einer Praxis aus. Sowohl in die positive als auch in die negative Richtung.
Was genau ist der Goodwill?
Der Begriff klingt sperrig, beschreibt aber etwas sehr Konkretes: Goodwill ist der Teil des Praxiswertes, der über den materiellen Substanzwert hinausgeht.
Substanzwert heißt: Behandlungsliegen, Ultraschallgerät, die Einrichtung im Wartebereich, der Firmenwagen. All das lässt sich gut bewerten, es hat einen Marktpreis, es ist greifbar.
Der Goodwill hingegen ist eine Kombination aus zwei Dingen: der wirtschaftlichen Ertragskraft der Praxis und den immateriellen Faktoren, die diese Ertragskraft tragen und in die Zukunft absichern. Beides zusammen bildet das Fundament, auf dem ein Kaufpreis steht oder fällt.
Das Fundament: Die Ertragskraft der letzten drei Jahre
Wer den Goodwill einer Praxis verstehen will, muss zuerst auf die Zahlen schauen. Die zentrale Frage lautet: Wie wirtschaftlich arbeitet diese Praxis, und das nicht nur heute, sondern nachweisbar über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren?
Die Ertragskraft ist der betriebswirtschaftliche Kern des Goodwill. Sie zeigt, was die Praxis tatsächlich erwirtschaftet, bereinigt um Sondereffekte, einmalige Kosten oder untypische Erlöse. Berechnet wird sie häufig über die modifizierte Ertragswertmethode: Man nimmt den nachhaltigen Ertrag der letzten drei Geschäftsjahre, bereinigt ihn um einen kalkulatorischen Unternehmerlohn, verschiedene Hinzurechnungen und zu ermittelnde Abzüge. Anschließend schreibt man das Ergebnis mit einem Prognosefaktor in die Zukunft fort.
Dieser Prognosefaktor ist keine Schätzung ins Blaue. Er bildet ab, wie wahrscheinlich es ist, dass die Ertragskraft der Praxis auch nach der Übergabe bestehen bleibt. Im Gesundheitswesen, wo die wirtschaftliche Leistung der Praxis meistens stark von der Inhaberin oder dem Inhaber abhängig sind, liegt der Prognosezeitraum in der Regel bei maximal fünf Jahren. Das ist ein wesentlicher Unterschied zu anderen Branchen, in denen Marke oder Produkt stärker wirken als die handelnde Person.
Und genau hier kommen die immateriellen Faktoren ins Spiel.
Die Treiber: Was die Ertragskraft in die Zukunft absichert
Ertragskraft allein reicht nicht. Die entscheidende Frage für jede Praxisbewertung lautet: Kann ein:e Nachfolger:in diese Ertragskraft fortschreiben, oder ist sie an die bisherige Inhaberin, den bisherigen Inhaber gebunden?
Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Denn ob der Prognosefaktor eher niedrig oder eher hoch angesetzt wird, hängt an den immateriellen Faktoren. Sie bestimmen, wie belastbar die Fortschreibung ist.
Der Patientenstamm. Wie groß ist er? Wie aktiv? Wie hoch ist die Selbstzahlerquote? Ein stabiler, gut dokumentierter Patientenstamm, der zu 40 Prozent aus Privatpatienten und Selbstzahlern besteht, hat eine andere Prognosequalität als ein Stamm, der fast komplett aus GKV-Patienten besteht.
Die Teamstabilität. Das ist einer der am meisten unterschätzten Wertfaktoren. Ein eingespieltes Team, das seit Jahren zusammenarbeitet und auch nach der Übergabe bleibt, sichert die Ertragskraft ganz unmittelbar ab. Hohe Fluktuation hingegen ist ein Warnsignal, denn sie signalisiert dem Käufer: Hier könnte nach der Übernahme vieles wegbrechen.
Der Ruf, regional und fachlich. Wird die Praxis weiterempfohlen? Gibt es eine erkennbare Positionierung, eine Spezialisierung wie Sportphysiotherapie, Neurologie oder Pädiatrie? Ruf entsteht langsam, und er bleibt, wenn er einmal da ist. Er bindet Patient:innen unabhängig von der Person der Inhaberin oder des Inhabers.
Das Zuweisernetzwerk. Die Beziehung zu niedergelassenen Ärzt:innen ist für viele Praxen eine tragende Säule. Entscheidend ist: Sind diese Beziehungen institutionell verankert oder rein persönlich? Wer Teamkolleg:innen in Arztgespräche einbezieht und als kompetente Ansprechpartner:innen positioniert, baut ein Netzwerk auf, das beim Inhaberwechsel standhält.
Der Standort. Ein gut erreichbarer Standort mit Parkplätzen und ÖPNV-Anbindung ist strukturelle Patientenbindung. Er wirkt still, aber dauerhaft und schlägt sich direkt in der Bewertung nieder.
All diese Faktoren zusammen bestimmen den Multiplikator. Eine Praxis mit stabiler Ertragskraft, eingespieltem Team und starkem Ruf kann einen Prognosefaktor am oberen Ende der Skala rechtfertigen. Fehlen diese Faktoren, sinkt der Multiplikator, selbst wenn die Zahlen der Vergangenheit gut aussehen.
Zwei Praxen, ein Unterschied
Ich begleitete einmal zwei Praxen nahezu zeitgleich durch den Bewertungsprozess. Beide in einer ähnlichen Kleinstadt, beide mit rund 550.000 Euro Jahresumsatz, fünf Therapeut:innen inklusive Inhaber:in und einem Gewinn von circa 150.000 Euro vor Steuern. Auf dem Papier fast identisch. Und trotzdem lagen am Ende Welten zwischen den Bewertungen.
Der Unterschied lag nicht in den Zahlen. Er lag darin, woher der Gewinn kam.
Praxis A hatte gutes Inventar, frisch renovierte Räume, eine moderne Ausstattung. Von außen die attraktivere Praxis. Aber: Die Inhaberin arbeitete Vollzeit therapeutisch mit. Rund 140.000 Euro des Gewinns hingen direkt an ihrer eigenen Wertschöpfung. Dazu kam eine hohe Fluktuation im Team, drei der fünf Therapeut:innen waren in den letzten zwei Jahren neu eingestellt worden. Der Patientenstamm war groß, aber lose gebunden. Viele Kassenpatienten mit Verordnung, kaum Selbstzahler. Die Frage, die sich jede:r Käufer:in stellt: Was bleibt von diesem Gewinn übrig, wenn die Inhaberin geht?
Praxis B wirkte von außen weniger glamourös. Die Behandlungsliegen waren älter. Aber: Die Inhaberin war nur 20 Stunden therapeutisch tätig. Den Rest ihrer Zeit investierte sie in das Management der Praxis, in Teamführung, Netzwerkpflege und Praxisentwicklung. Zwei Therapeut:innen waren seit zwölf beziehungsweise neun Jahren dabei. Die Inhaberin hatte über Jahre eine Privatpatienten- und Selbstzahlerquote von 35 Prozent aufgebaut. Es gab eine enge Kooperation mit zwei Orthopäden und einer Sportgemeinschaft im Ort. Der entscheidende Punkt: Der Gewinn kam überwiegend aus der Leistung des Teams. Die Praxis war nicht von einer einzelnen Person abhängig.
Das Ergebnis: Der Goodwill von Praxis B lag fast doppelt so hoch. Der Gesamtkaufpreis übertraf Praxis A erheblich, trotz schlechterem Inventar. Nicht weil Praxis B mehr verdient hat. Sondern weil ein:e Käufer:in bei Praxis B deutlich mehr Umsatz und Gewinn tatsächlich mitkauft. Bei Praxis A kauft man im Grunde eine Stelle für sich selbst. Bei Praxis B kauft man ein funktionierendes Unternehmen.
Was das für Dich als Inhaber:in bedeutet
Was das für Dich als Inhaber:in bedeutet
Wenn Du auch nur im Entferntesten an eine Übergabe denkst, und sei es noch in fünf oder sieben Jahren, dann lohnt es sich, heute an Deinem Goodwill zu arbeiten. Das heißt konkret: an Deiner Ertragskraft und vor allem daran, worauf sie ruht.
- Halte Deine Zahlen sauber und nachvollziehbar. Drei belastbare Geschäftsjahre sind die Grundlage jeder seriösen Bewertung.
- Frage Dich ehrlich: Wie viel Deines Gewinns hängt an Deiner eigenen therapeutischen Tätigkeit? Je höher dieser Anteil, desto fragiler ist der Goodwill.
- Baue Dein Therapieteam gezielt auf und entlaste Dich selbst therapeutisch. Nicht weniger arbeiten, sondern anders: mehr Management, mehr Praxisentwicklung, mehr strategische Führung.
- Investiere in die Bindung Deines Teams. Haltefaktoren sind kein Luxus, sondern Wertschöpfung.
- Entwickle Deine Selbstzahlerangebote. Sie erhöhen nicht nur den Ertrag, sondern machen die Praxis unabhängiger von Verordnungen.
- Dokumentiere Deinen Patientenstamm sauber. Zahlen überzeugen in jeder Verhandlung.
Das Ziel: Einen vergleichbaren oder besseren Gewinn erzielen, der aber nicht mehr an Dir als Therapeut:in hängt, sondern am Team und an der Struktur Deiner Praxis.
Goodwill ist kein Zufallsprodukt. Er ist das Ergebnis von Ertragskraft, Führung und Kontinuität.
Ein Fazit, das keines sein will
Wenn Du jemals eine Praxis übergeben wirst, übergibst Du kein Unternehmen im betriebswirtschaftlichen Sinne. Du übergibst eine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und das Vertrauen, das sie trägt. Das Vertrauen Deiner Patient:innen, das Deines Teams, das Deiner Kooperationspartner:innen.
Das hat einen Wert. Einen messbaren, berechenbaren, kaufpreisrelevanten Wert.
Die Frage ist nicht, ob Goodwill in Deiner Praxis vorhanden ist. Die Frage ist, ob Deine Ertragskraft belastbar ist, ob die Faktoren stimmen, die sie in die Zukunft tragen, und ob Du das im richtigen Moment belegen kannst.
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Aus der Praxis für die Praxis: Dein Goodwill sichtbar gemacht
Vielleicht weißt Du, dass Deine Praxis mehr wert ist, als ein erster Blick auf Bilanzen vermuten lässt. Oder Du fragst Dich, wie Du den immateriellen Wert konkret belegen und in einer Übergabe einsetzen kannst. Lass uns gemeinsam schauen, wie ich Dir weiterhelfen kann.
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